Типы конкурентной стратегии: «львы», «орлы», «куропатки» и прочие КО

Автор давно и, будучи преподавателем, с чувством профессионального бессилия наблюдает, как одно поколение студентов за другим заучивает, но не может понять, почему монополия не вытесняет конкуренцию? Что мешает 5-6 ведущим компаниям отрасли слиться в одну сверхкорпорацию?

Антитрестовские законы неэффективны против негласного сговора лидеров. Нападки оставшихся вне соглашения гигантов, противодействие аутсайдеров – скорее подножка укладывающему асфальт катку – не кажутся убедительным основанием для отказа от всех выгод сговора. Но в жизни...

В экономической науке есть немало абстрактных положений, непонимание которых, право, грех не столь большой руки. Но если непонятен тот бесспорный факт, что в современной экономике сосуществуют монополия и мощная конкуренция, – это признак неполноты или упрощённости теории.

К типологии экономических драм

...В 1990-м западногерманский производитель компьютеров «Никсдорф», не менее 20 лет фигурировавший как парадный пример достижений ФРГ в сфере высокой технологий, вдруг после годового периода коммерческих трудностей потерял самостоятельность и был поглощён концерном «Сименс».

Подобная развязка ещё незадолго перед тем могла показаться просто немыслимой. Что же произошло? Объяснение краха ошибками в технической политике по меньшей мере странно: два десятилетия подряд, будучи гораздо более слабой, чем на момент слияния, фирмой, «Никсдорф» не ошибался – и вдруг ошибся, и сразу столь роковым образом! Редкое стечение обстоятельств? Такое объяснение лишь на первых порах кажется правдоподобным.

Изучая судьбы компаний, то и дело сталкиваешься с удивительным явлением: названия стран, отраслей и конкретных фирм меняются, а ситуации, в которые они попадают, – вроде бы неповторимые и обязанные своим возникновением особым обстоятельствам, – развиваются словно по шаблону. Вот и скоропостижный «отлетальный исход» «Никсдорфа» в длинном ряду экономических драм, сложенных на один мотив: «Подъём фирмы-пионера и её крах на вершине славы».

Другие типовые ситуации: ведущая монополия испытывает тяжёлые неудачи в конкурентной борьбе с мелкой специализированной фирмой; неожиданный крах второй (третьей, пятой, но почти никогда первой) по величине фирмы отрасли; ведущая монополия легко вытесняет с рынка большую группу компаний-пионеров и т. д.

Победителями в экономических баталиях выходят то крупные, то мелкие, то сильные, а порой и слабые (!) компании. Но происходит это не бессистемно.

Одни задачи фирма данного типа может решить, в других случаях её усилия бесплодны. Конкурентная борьба стихийно навязывает участникам определённые амплуа, безжалостно выбраковывая тех, чьи действия не соответствуют наиболее типичным рыночным ситуациям...

Так, в лесу деревья должны обладать одними свойствами, кустарники – другими, травы – третьими. И даже пальма, по происхождению – трава, своими свойствами напоминает дерево, поскольку в своей лесной нише играет именно эту, данную ей природой, роль.

5 абзацев – отступление на биологическую тему

Разговор о типах конкурентной стратегии, видимо, стоит начать с примеров из жизни небольших компаний, занятых в сфере обычного бизнеса. Один исследователь сравнил (1) их с жалящими москитами, а другой – с серыми мышами. Оба названия удачно подчёркивают главные черты: многочисленность и неистребимость этого класса участников борьбы за место под солнцем (в нашем случае – экономическим), несмотря на лёгкую уязвимость каждого из них в отдельности. Здесь, однако, уместно небольшое отступление.

Найти, создать свою нишу само по себе не просто... Автор фото: В. Рейхман

Описания рыночной стратегии компаний в экономической литературе отличаются на первый взгляд курьёзной особенностью – используемые термины имеют ярко выраженный биологический уклон: рыночная ниша (напоминает о нише экологической), выживание в конкурентной борьбе, доминантная фирма и т. д. Часты и вроде бы совсем несерьёзные сравнения определённых типов компаний с животными и растениями: москитами, неповоротливыми бегемотами, серыми мышами (см. выше).

Разумеется, никто и не думает переносить на экономику законы биологии. Но и обращение к миру живого едва ли случайно: принятое в экономической науке представление, сводящее все варианты конкурентной борьбы к соперничеству равных или подавлению слабого сильным, явно примитивно.

На практике исследователи сталкиваются с исключительно сложной картиной рыночного взаимодействия и неудивительно, что, не обнаружив в своей области подходящих терминов, ищут потребное на стороне.

Последуем стихийно сложившейся традиции – она делает достаточно сложные термины запоминающимися и понятными. Есть и ещё одна причина. Биологии нашей страны принадлежит грустный приоритет: теория типов конкурентной стратегии впервые была предложена в 1935 году Л. Г. Раменским (2), но осталась невостребованной. Те же закономерности 40 лет спустя были вновь выявлены англичанином Дж. П. Граймом.

Коммутанты, они же соединители

В большинстве капиталистических стран не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. В суперсовременной Японии они дают работу трём четвертям всех трудящихся.

Роль традиционного мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально. Небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру всего здания их интегрирующей деятельности, связующей в единое живое целое весь хозяйственный организм. Другими словами, без мелких предприятий возникла бы «лоскутная экономика» (коммутанты – это соединители, от латинского commutator – соединять, связывать): одни потребности рынка удовлетворялись бы полностью, другие же игнорировались (3).

Дело в том, что в рыночной экономике наличие платёжеспособного спроса на определённый товар должно автоматически рождать его предложение. Но современное высокоэффективное производство экономически оправдано не в любых условиях. Крупное предприятие оправдывает себя при массовом изготовлении однотипных продуктов.

Специализированное среднее производство выгодно хотя и при существенно меньших сериях, чем у «экономических слонов», но зато возникает только там, где сформировались особые и при этом достаточно долговременные потребности. Венчурный (рисковый) капитал готов на любую сферу приложения, но лишь если успех обещает сверхприбыль. Одни коммутанты используют каждую возможность для бизнеса.

Мелкий лавочник, наладивший к концу первого дня (!) пикетирования базы ВВС США в Гринэм-Коммон английскими сторонницами мира (это ещё в те времена, когда мы боролись за мир против НАТО, а не вместе с ними. – Ред.) их снабжение продуктами и прохладительными напитками, может служить примером такого подхода к бизнесу. Деятельность мелких компаний – фактор гибкости и жизнеспособности экономики (4).

Не менее важна роль мелких фирм в конкурентных отношениях в хозяйстве. Для отдельной компании-«москита» столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, хрестоматийным удушением аутсайдера. Во взаимоотношениях всего мелкого и крупного бизнеса роли распределяются иначе: атакующей стороной часто выступает рой карликовых фирм. Остановимся для примера на двух современных формах этого процесса.

Битва динозавра с блохами? – Нет, генерика и другие

В последнее десятилетие в западной экономической прессе появился новый термин – «генерик» (от латинских слов generatio – рождение, поколение и generis – общий, родовой). Им обозначают быстро растущую группу в основном небольших компаний, занимающуюся копированием продуктов ведущих фирм. Первоначально возникшее в фармацевтике, это явление распространилось на электронику и ряд других отраслей.

По подсчётам Института медицинских исследований (ИМС), в ФРГ копии самых известных препаратов были вдвое дешевле оригиналов. Основных причин здесь можно указать две: а) копируя уже известные лекарства (продукты), генерика не несёт огромных расходов на научно-исследовательские работы и б) монополии искусственно завышают цены, а мелкие фирмы этого не делают.

Предлагая равное по действию лекарство (или иной продукт) гораздо дешевле, экономические карлики вытесняют титанов со значительной части рынка. Так, сразу по истечении срока патента 15 мелких производителей лекарства, известного в нашей стране под названием коринфар, своей агрессивной ценовой конкуренцией добились снижения рыночной доли оригинального препарата концерна «Байер» на 50%.

...плюс её необходимо суметь защитить! Автор фото: Й. Север

Генерика, таким образом, выступает серьёзным ограничителем произвола в монополистическом ценообразовании. Другая заметная тенденция в развитии сегодняшней экономики – так называемое снижение глубины самостоятельной переработки продуктов – свидетельствует о том, что не менее действенно «мелочь» вынуждает крупные фирмы избавляться от неэффективного производства.

Суть дела такова. Внутри ведущих монополий часто сосуществуют и высокоэффективное массовое производство, и участки мелкого, отличающегося низкой производительностью труда. Так, крупный автоконцерн может лидировать в технологии изготовления моторов, сборки кузовов и т. п. Но практически невозможно добиться, чтобы на столь же высоком уровне работали и все подсобные цеха, скажем, тот, где сиденья обтягиваются кожей.

Эта неэффективность в общей картине не бросается в глаза. Ведь продаются не сиденья по отдельности, а весь автомобиль.

Что же произойдёт, если часть конкурирующих монополий закроет у себя подсобные производства и станет покупать более дешёвые и качественные сиденья у мелких фирм? Издержки упадут, готовые авто можно будет продавать дешевле, чем у дорожащего собственным вспомогательным цехом конкурента. Продолжать ли?..

По форме здесь конкурируют друг с другом монополии. По сути же – мелкие независимые производители конкурируют со вспомогательными подразделениями гигантских компаний и успешно вытесняют их с рынка. Мелкий бизнес выступает в роли скальпеля, срезающего малопроизводительные отрасли-подразделения со ствола концернов.

Не будь постоянного конкурентного давления со стороны «карликов», экономическим титанам достаточно было бы заключить между собой взаимовыгодные соглашения. Никто не мешал бы им совместно повышать цены, сохранять несовершенные технологии (чем тому не пример российские колхозные святогорушки, коих земля наша без дотаций-припарок городских уж сколько лет не носит и не выносит? – Ред.) и т. д. Всему этому препятствует мелкий производитель, эффективно сдерживая свойственную гигантам тенденцию к застою.

В изменившихся условиях специальные познания обесцениваются. Автор фото: Р. Гибсон

Патиенты, или Притча о верблюде

«Будь крупной рыбой в маленьком пруду. Помни, даже маленький может доминировать», – такой совет даёт американский экономист Р. Л. Кан владельцам фирм, придерживающихся патиентной, или нишевой, стратегии. Смысл её не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на продукции, которая пользуется ограниченным спросом.

Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятит всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются: повторяется уже знакомая нам по коммутантам ситуация, когда успех сопутствует не более сильной, а более приспособленной к конкретной обстановке (нише) компании. Только в данном случае потенциальная опасность для гигантов значительно больше.

Уступая патиентам один за другим сегменты некогда контролировавшегося ею рынка, крупная корпорация постепенно сужает сферу собственного бизнеса. Единый рынок как бы распадается на участки, в каждом из которых гигантский концерн уже не занимает ведущих позиций.

Проблемы такого рода возникли в середине 30-х у «IВМ». Тогда, оправдываясь, его вице-президент К. Кассани заметил, что конкурентам легче обеспечивать быстрый рост в небольших нишах, чем айбиэмовскому титану на всём компьютерном рынке. Опубликовавший этот крик души журнал не преминул съязвить: «Беда лишь в том, что «IВМ» со всех сторон окружён нишами, в которых сплошь растут новые конкуренты».

Впрочем, и у патиентов забот невпроворот: найти нишу само по себе непросто, плюс её необходимо суметь защитить (только тогда она будет чего-нибудь стоить). На помощь придут и уникальный технологический опыт, и особая сбытовая сеть, и исторический престиж торговой марки и т. п. То, что впоследствии будет оберегать патиента от соперников, на этапе создания ниши работает против него. Поистине, верблюд в пустыне вне конкуренции. Но каково ему было привыкать жить там!

Вторая проблема: адаптируясь к условиям специализированного рынка, патиент становится заложником созданной или занятой им ниши... Так, побочным результатом электронной революции стало появление кварцевых часов – изобретения, погубившего массу часовых фирм.

Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, напротив, она была превосходной. Не отстали они и от технического прогресса в своей области, при изготовлении механических часов используются прецизионные станки наивысшей точности. Разорились же они потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились.

Третья проблема: патиентная компания привлекает к себе внимание акул капитала потому, что часто только захват обеспечивает доступ к её ноу-хау и сети сбыта. Победить специализированную фирму в её сфере трудно, захватить целиком часто куда легче.

Наконец, четвёртая трудность: взятый патиентом сегмент рынка имеет обозримый предел, приближение к которому ставит фирму перед трагическим выбором – а) сохранить производственную программу, отказавшись от дальнейшего роста или б) можно освоить новые товары или рынки, потеряв при этом привычные уже преимущества жизни в родной нише.

Можно освоить новые товары или рынки, потеряв при этом привычные уже преимущества жизни в родной нише

Выходят на арену силачи, они же виоленты

Тьмочисленные исследования о монополиях основное внимание, как правило, уделяют механизму их господства и значительно меньше – их рыночной стратегии, то есть ориентации на самые типичные потребности экономики.

Между тем это одна из центральных проблем: каким образом монополии – одинаково остро критикуемые и марксистской политэкономией, и большинством буржуазных западных школ – умудряются успешно справляться с ролью коренника, везущего на себе воз удовлетворения потребностей рынка?

Захват рынка не может быть долговечным, если он не опирается на соответствие основных характеристик товаров запросам потребителей.

И именно монополии определяют погоду на рынке, наводняя его массовым, стандартным, высококачественным товаром по доступным ценам. Эти гиганты больше тратят на научные исследования, рекламу и маркетинг, имеют большие инвестиции.

Да, они по-прежнему стремятся к получению сверхприбылей и успешно достигают этой эгоистической цели, но добиваются её не столько путём силового давления на рынок, сколько через максимальный учёт (да, монополизм – это учёт! – Ред.) запросов массового потребителя. Только этим и можно, видимо, объяснить непропорционально большие вложения капитала в науку, производство и маркетинг у лидеров, акул капитализма.

Чтобы лучше описать стратегию монополий, взглянем на диаграмму, где демонстрируется ситуация раздела рынка определённого товара между разными производителями. Лидер-виолент действует в окружении вице-лидеров, в сущности таких же, как он, компаний, только занимающих менее выгодную позицию.

Благодаря своей силе крупнейшие компании прочно закрепляются в сфере массового производства, навязывая другим необходимость борьбы с собой или вытесняя их в узкие ниши («виоленты» от латинского violentus – склонный к насилию, слишком сильный, неукротимый). Положение же вице-лидеров (второго, третьего, пятого и т. д. в иерархии силы) крайне противоречиво: с одной стороны, он жаждет увеличения эффективности своего массового производства, а с другой – исполнилась его заветная мечта, он испытывает на себе все удовольствия рандеву с монструозным лидером. Потому-то и растут они медленнее и гибнут часто.

Единственной перспективной тактикой для вице-лидеров остаётся жёсткий конкурентный прессинг по отношению к доминирующей компании. Использование малейших её ошибок (помните, из искры возгорится пламя? – Ред.). Захват лидерства хотя бы по каким-то товарным группам и т. п. И речь здесь идёт не просто о престижных соображениях типа «стать фирмой №1» и даже не о повышении нормы прибыли, а об изменении стратегически невыгодной позиции и, может быть, о самом выживании предприятия.

Альтернативу этому опасному пути можно найти лишь вне сферы массового производства. Придерживаясь стратегии нишевой специализации, нет нужды гнаться за серийностью и вступать в конфронтацию с лидером. Примечательно стремление преуспевающих крупных фирм («Роберт Бош», «Кодак» и другие) сохранить в принципе нетипичную для таких гигантов узкую производственную ориентацию.

Итак, положение вещей диктует виоленту единственно верную для него линию поведения: бескомпромиссная ставка на максимальную эффективность, то есть только дёшево и в огромных количествах изготавливая продукцию, можно удовлетворить требования массового остроконкурентного рынка.

Использован рисунок Н. Радлова

Эксплеренты – вечно первые (в успехе и крахе)

Научно-технический прогресс имеет одну парадоксальную особенность: большую часть исследований проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие. Например, в странах ЕС две третьих всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых свыше пяти тысяч человек.

Но принципиальные нововведения, меняющие лицо всей промышленности, с какой-то фатальной неизбежностью раз за разом оказываются результатом деятельности не лидеров, а мелких, ранее неизвестных фирм.

В начале XX столетия зародилась целая группа отраслей: автомобилестроение, авиационная промышленность и электротехника. И хотя объективно наилучшими стартовыми возможностями для их развития обладали крупнейшие концерны тяжёлой промышленности того времени (огромный опыт в смежных областях техники, ресурсы для финансирования и прочее), ныне нет ни одной автомобильной, авиационной или электротехнической монополии, ведущей свою родословную от тех стародедовских гигантов. Все современные лидеры возникли из мелких пионерских фирм начала века.

После войны крупнейшим электротехническим концернам так же мало помог накопленный ими опыт: лидером в производстве ЭВМ стал никому не известный изготовитель перфорационных машин «IВМ». А мощные «Дженерал электрик», «Сименс» или «Филипс» свой потенциал и опыт деятельности в радиотехнике не использовали.

Единственной перспективной тактикой для вице-лидеров остаётся жёсткий конкурентный прессинг по отношению к доминирующей компании. Автор рисунка: Ю. Самойлов

В наше время пришла очередь промахнуться и «IВМ». Концерн недооценил значения персональных компьютеров (ПК) и дал время мелким фирмам («Эппл» и др.) превратиться в серьёзных конкурентов.

Позже «IВМ» и ведущие японские электронные компании решили, что в век микро-ЭВМ суперкомпьютеры, подобно динозаврам, обречены на вымирание. Вакуум заполнила фирма «Крей рисерч», которая в 1988 году достигла полного господства на мировом рынке (59% всех действующих суперкомпьютеров).

Сквозь пелену случайностей видна уже тенденция – судьба важнейших отраслей промышленности. Как же удаётся заведомо слабым компаниям систематически обгонять более сильных конкурентов? Ответ в рыночной стратегии фирм-эксплерентов – первооткрывателей, первопроходцев.

Масштабная цель и крайне рискованный трудный путь к ней – вот условия, в которых возникают и действуют наши новаторы. Хорошая адаптация именно к этим условиям часто позволяет им обойти в научно-техническом соревновании даже лидеров. Эксплеренты, как правило, малы и бедны ресурсами, но их усилия предельно сосредоточены на решении главной задачи.

Новаторы легко идут на коммерчески невыгодные затраты – в новом деле риск неизбежен. Напротив, монополии-виоленты стремятся не к риску, а к стабильности, их НИОКР носят более приземлённый характер и они не спешат открывать кошелёк при виде ещё одной безумной идеи. Впечатляющие же объёмами расходы на науку распылены (нельзя класть все яйца в одну корзину) и тесно связаны с производством уже освоенных товаров.

Конкуренция несводима к простому выяснению соотношения сил противостоящих сторон. Автор фото: Г. Козлов

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у мощных соперников. Предсказуемый, эволюционный научно-технический прогресс – вотчина крупных фирм, рискованные прорывы в неизвестное – шанс компаний-новаторов.

Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства первопроходцев поиск своего Эльдорадо оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, переходят к следующему этапу развития – периоду бурного подъёма. Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементарную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет увеличила оборот со 111 млн долларов до 3 млрд долларов (почти в 30 раз).

Рынок новых товаров постепенно становится массовым, и наступает перелом: в оправдавшее себя дело вступают монополии-виоленты и вытесняют пионеров. Обычно процесс протекает быстро. «IBM» понадобилось только 2 года, чтобы оттеснить новаторов и стать лидером в производстве ПК.

Причина особой уязвимости этого класса компаний в остро проявляющейся в условиях массового производства ограниченности их финансовых ресурсов, в узости сбытовой сети, недостаточном маркетинговом опыте. На этапе перехода от опытного к массовому продукту эксплерент испытал бы кризис развития даже в отсутствии конкурентов. С приходом на рынок мощной монополии эксплерент быстро превращается в вице-лидера. И эта стратегическая слабость не на один год. Редкие пионерские компании, которым удаётся пройти все испытания, постепенно превращаются в крупные специализированные фирмы или даже вырастают в новых виолентов.

Каждый тип фирм выполняет наиболее свойственные ему функции

Почему сверхмонополия не вытесняет конкуренцию?

На наш взгляд, ключ к ответу на поставленный вопрос – в понимании того, насколько разнятся по своим природам борющиеся фирмы. Конкуренция не сводима к простому выяснению соотношения сил противостоящих сторон. Очевидно, что рыночная конкуренция не есть только борьба сильного против слабого: будь это так, немногочисленные супертяжеловесы действительно вытеснили бы всех соперников.

В реальности же каждый тип фирм имеет свои заветные козыри: сила у монополий (виолентов), гибкость у мелких компаний (коммутантов), приспособленность к особым сегментам рынка у патиентов (помните верблюда?) и преимущества первооткрывателей у эксплерентов. В какой-то ситуации решающее превосходство даёт одно из этих качеств, а в других – иные.

Ни один из основных типов фирм невозможно полностью вытеснить, поскольку нельзя унифицировать условия экономики. Каждый тип выполняет наиболее свойственные ему функции, а система в целом достаточно эффективно обеспечивает удовлетворение общественных потребностей на путях технического прогресса: текущего, адаптивного и пионерского. Разнотипные компании сосуществуют и постоянно создают угрозу друг другу. Рынок же в целом благодаря этому оказывается во многом застрахованным от засилья какой-либо группы компаний и неизбежного в этом случае застоя.

Андрей Юданов
По публикации в журнале
«Мировая экономика и
международные отношения»

***

1 – Kuhn R.L. То Flourish among Giants. Creative Management for Mid-Sized Firms. N.Y., 1985; «Manager Magazin» № 2, 1989, S. 104-113

2 – Термины «виолент», «патиент», «эксплерент» принадлежат Л. Г. Раменскому

3 – Филологически правильно было бы назвать этот класс – «коммуниканты». Глагол commuto – значит менять, изменять; заменять; обменивать (отсюда и слово «коммутатор»). – Ред.

4 – Не значит ли это, что титаны ВПК никогда не смогут в условиях рынка (при тоталитаризме иное дело) обеспечить свою страну всем необходимым её населению набором товаров. Вот уж правда: из пушки по воробьям. – Ред.).

• Журнал «Социум»
• 1994 год
• №8-9(39-40)

Ещё в главе «Идеи - дела - судьбы»:

Типы конкурентной стратегии: «львы», «орлы», «куропатки» и прочие КО

Партия казённого воробья